六個核桃對于“渠道鋪貨+品牌轟炸”的追求，像樂視對于生態(tài)鏈的執(zhí)念。然而巨資猛砸，對渠道端銷量的拉動效果變得越來越差時，六個核桃的重營銷輕研發(fā)的模式成為了短板。

10年前，六個核桃被衡水老白干以300萬元賤賣。如今，它創(chuàng)下91億元營收，而衡水老白干的總市值也不過90億元，老東家哭暈在廁所里。

更牛的是，它的凈利潤約26億元，凈利潤率達(dá)到30%。這是個什么概念呢？白酒中的老大，茅臺凈利潤率在47%左右；乳業(yè)里的巨頭，蒙牛凈利潤率在5%左右；而同行里的佼佼者， 承德露露 的凈利率也僅在17%左右。

僅從上面數(shù)據(jù)來看，六個核桃的賺錢速度僅排在茅臺之后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他快消品同行。

在2016年，六個核桃開啟了它的IPO征程。讓人大跌眼鏡的是，看上去如此的企業(yè)，之前兩次沖擊IPO上市，都被證監(jiān)會拒絕。這家大躍進(jìn)式狂奔的企業(yè)背后有什么難言之隱？

“合伙人”制度搭建團(tuán)隊(duì)

六個核桃的前身叫養(yǎng)元保健飲品，由于年年虧損，被衡水老白干掛牌300萬元出售。2005年的一個寒夜，養(yǎng)元保健飲品總經(jīng)理姚奎章與兩位副總經(jīng)理李紅兵和范召林相約吃一頓散伙飯。酒過三巡，兄弟仨不甘此沉淪，特別是范召林在衡水老白干時是銷售，而姚奎章做企業(yè)管理多年，正值壯年。趁著酒勁，散伙飯吃成了創(chuàng)業(yè)飯。

六個桃核IPO招股說明書顯示，當(dāng)時姚奎章、李紅兵和范召林一共只能拿出58萬元，離300萬元距離還很遠(yuǎn)。

于是姚奎章在廠子里上下游說每個人，一共90來人的小廠子，居然說動了58人心甘情愿放棄遣散費(fèi)，掏錢和他一起創(chuàng)業(yè)。

因此，我們看到一份奇葩的股東結(jié)構(gòu)表：有伙房廚師、有倉管保管員、有保安、有文員和司機(jī)等，少的出千八百元，多的上萬元，都成了公司的股東。

那時，中國還沒有什么合伙人概念，更沒有什么混合制改革，然而姚奎章通過給予股權(quán)，無意中調(diào)動起了廠子里每個人的干勁，大家都把公司當(dāng)家。比如，公司任何人找董事長姚奎章，進(jìn)辦公室都不用敲門，直接推門談事。

58個員工都成了姚奎章的合伙人，他們在渠道端為六個核桃攻城拔寨立下大功。

10幾年前，承德露露集團(tuán)是河北省當(dāng)之無愧的飲料行業(yè)霸主，批發(fā)部、小賣部只認(rèn)銷售額已經(jīng)達(dá)到了10幾億元的露露杏仁露，根本不理睬本地新品牌六個核桃。六個核桃的銷售隊(duì)伍大部分都是來自于衡水老白干，這個長期奔走于一線的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律，即露露杏仁露主要在兩種情況下被購買：一是禮品，多在流通渠道賣；二是作為女士、兒童飲料，在商超賣。于是六個核桃并沒有先進(jìn)攻流通渠道，而是借助酒的銷售渠道進(jìn)行鋪貨，集中在餐飲業(yè)做推廣。結(jié)果在飯店賣得非常好，在飯店嘗過六個核桃的消費(fèi)者又到批發(fā)部、超市里邊去買，反向拉動了渠道商進(jìn)貨。于是，渠道開始逐漸滾動起來，銷量也逐漸上來了。在這之后，六個核桃聚焦新的市場，不斷復(fù)制這一成功的渠道策略。

2006年，六個核桃實(shí)現(xiàn)了3 000萬元的業(yè)績，一改過去瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，算是活過來了，同時也積累了一定的渠道資源。

嘗到“合伙人”甜頭的姚奎章在六個核桃的發(fā)展中期依樣畫葫蘆。2011年新增加的自然人股東中，我們看到出現(xiàn)了糖煙酒周刊雜志的廣告主任、各地銷量的經(jīng)銷商等，高達(dá)20人。通過慷慨出讓股權(quán)，姚奎章把六個核桃產(chǎn)業(yè)鏈中的渠道端牢牢捆綁在一起，他們既然是六個核桃的股東之一，當(dāng)然要盡力為六個核桃站臺、銷售了。

成敗看營銷

當(dāng)承德露露的營收一直徘徊在30億元級門檻時，六個核桃卻在短短十幾年內(nèi)做成了接近百億元超級大單品。

除了強(qiáng)大的銷售渠道，六個核桃第二件秘密武器是它的營銷。

2013-2015年公司的銷售費(fèi)用分別為6.9億元、8.6億元和9.2億元。同行中，2015年 維維股份 的銷售費(fèi)用5.4億元，承德露露僅4.83億元。

在營銷推廣上，六個核桃可以說是砸錢最兇悍的。這些錢先別砸在了冠名央視《最強(qiáng)大腦》《挑戰(zhàn)不可能》、湖南衛(wèi)視《好好學(xué)吧》、山東衛(wèi)視《我是先生》等益智類節(jié)目。再配合它的“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”廣告，六個核桃找到了市場痛點(diǎn)，扎扎實(shí)實(shí)地把品牌打進(jìn)消費(fèi)者的心智中，成功樹立起要補(bǔ)腦喝六個桃核的消費(fèi)潛意識。

在電視廣告、軟性植入的狂轟濫炸下，六個核桃經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，以農(nóng)村包圍城市，由河北擴(kuò)展到周邊，步步為營地鋪貨。在2007-2011年，營收增幅以每年接近的速度野蠻增長。

如邁克爾·波特所說“運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略”一樣，渠道、廣告投放推動下的企業(yè)成長會有一個邊際效益的問題。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，邊際效益存在遞減規(guī)律，正如拿海綿吸水，始終會飽和、透支成長的空間。

如今，邊際效益在六個核桃身上正在顯現(xiàn)。盡管六個桃核在2015年的銷售費(fèi)用達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的9.2億元水平，其中用于電視廣告的投放達(dá)3.8億元，但它的營收增長幅度卻歷史性出現(xiàn)滯漲。

2013 年、2014 年和2015 年，六個核桃的營業(yè)收入分別為74.3億元、82.6億元和91.1億元。但是，最近兩年的營收增幅分別僅為11%和10%。

巨資猛砸，對渠道端銷量的拉動效果越來越差。

然而，似乎姚奎章并不所動。根據(jù)六個核桃的招股說明書顯示，上市募集來的資金，其中28億元用于“營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及市場開發(fā)”，占比98%。

顯然，姚奎章把“渠道鋪貨+品牌轟炸”幾乎當(dāng)成了信仰，賭上了一切。這一點(diǎn)像極了樂視，六個核桃之于“渠道鋪貨+品牌轟炸”的追求，像樂視之于生態(tài)鏈的癡念。

無論它們是否成功，都將在中國的商業(yè)歷史上書寫濃厚一筆，成為MBA的經(jīng)典案例。

高營收背后的尷尬數(shù)據(jù)

2014年，六個核桃曾陷入一場打假旋渦。打假人士認(rèn)為，“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”這句廣告語雖然未明顯說六個核桃能補(bǔ)腦，但會很容易誤導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生“喝六個核桃可以補(bǔ)腦”的聯(lián)想。為此，六個桃核和打假人士先后經(jīng)歷了近10場官司。

從六個核桃招股說明書披露的研發(fā)費(fèi)用和核桃仁含量來看，打假人士質(zhì)疑六個核桃是否補(bǔ)腦，也許并不是捕風(fēng)捉影。

六個核桃在營銷上動輒砸下數(shù)億元，但是在研發(fā)費(fèi)用上，投入少得令人不可思議：一個年產(chǎn)值接近百億元的企業(yè)，2015年用于產(chǎn)品研發(fā)的費(fèi)用只有區(qū)區(qū)545萬元。而且這是一個常態(tài)：在2013年到2016年上半年，它的研發(fā)費(fèi)用僅為129萬元、247萬元、545萬元和338萬元，這些錢在養(yǎng)元飲品營收中的占比少得可憐，幾乎可以忽略不計……

人們不禁要問，這么少的研發(fā)費(fèi)用，能支撐起人腦保健的重任嗎？

尷尬的是，六個核桃的當(dāng)家產(chǎn)品核桃乳2015年出廠價是2.1元/聽，它的毛利率是49.11%，那么，它每聽成本是1.118元。其中，桃核仁成本占總生產(chǎn)成本的29.54%，鐵罐成本占比是49.11%。

因此，又很容易算出我們從市場上花3元多購買的核桃乳中，桃核仁成分僅值0.33元，還不如鐵罐本身值錢……

六個核桃之所以叫六個核桃，姚奎章的本意是想向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)每罐核桃仁的含量貨真價實(shí)，向消費(fèi)者傳遞著喝上一罐如同吃了六個核桃效果的暗示消息。

以六個核桃2015年的核桃仁采購單價31.8元/千克計算，每罐桃核仁成本僅值0.33元，又意味著每罐桃核仁的含量僅10.4克。

喝六個核桃是否真的可以補(bǔ)腦？從一系列數(shù)據(jù)來看，讓人好生尷尬。而這，據(jù)說也是導(dǎo)致六個桃核遲遲未能從證監(jiān)會獲批的主要障礙之一。

獨(dú)木難支的“大單品”

隨著六個核桃的營收接近百億元，核桃乳產(chǎn)品受到快消品企業(yè)重視，承德露露、伊利、蒙牛、三元、娃哈哈、盼盼等知名品牌均已進(jìn)入核桃乳行業(yè)。雖然六個核桃占據(jù)著高達(dá)90%的市場份額，但仍面臨“群雄逐鹿”的競爭壓力。

迫于形勢，六個核桃也開始走縱向和橫向的多元化發(fā)展，試圖擺脫“大單品”形象。橫向上，推出了核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品類；縱向上，調(diào)整配方，針對不同人群推出了添加磷脂六個核桃核桃乳、低糖易智狀元六個核桃核桃乳、智匯養(yǎng)生六個核桃核桃乳、智匯成長六個核桃核桃乳、精研型六個核桃核桃乳、精選型六個核桃核桃乳等數(shù)十種品類的核桃乳產(chǎn)品。

然而在橫向多元化嘗試上，六個核桃并沒給出靚麗的數(shù)據(jù)。招股說明書披露，六個核桃的主營收入仍然靠核桃乳這個大單品創(chuàng)造，營收占比高達(dá)95%，核桃花生奶、杏仁露、核桃奶等品類的營收占比幾乎可以忽略不計。

這里引出了一個有趣的話題，姚奎章引以為傲的銷售團(tuán)隊(duì)和布下的銷售渠道似乎并不是無往不利。在產(chǎn)品研發(fā)了無新意、口感相差無幾的情況下，品牌在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知程度決定了快消品企業(yè)的成長空間。除非推出第二個品牌，六個核桃的花生奶、杏仁露、核桃奶等產(chǎn)品很難再被消費(fèi)者接受。

在縱向端，針對不同消費(fèi)者需求，細(xì)分市場，六個核桃推出了五花八門的核桃乳產(chǎn)品，并帶來更高毛利率。比如添加磷脂六個核桃核桃乳終端零銷價80~88元/件，而普通的精選型六個核桃核桃乳65~76元/件。

然而按招股說明書披露，六個核桃的所有核桃乳產(chǎn)品2015年出廠價格只有一種——2.10元/聽。

所謂的磷脂、養(yǎng)生、精研系列核桃乳難道成本都是一樣？或者成本含量可以忽略不計？

這真是大寫的尷尬。橫向多元化的失利，本該凸顯出縱向多元化的珍貴，然而上述種種核桃乳品類似乎只是姚奎章精心設(shè)計的營銷策略，看似熱鬧的數(shù)十種核桃乳品類，仍然走著六個核桃重營銷輕產(chǎn)品的老路。