瑞幸咖啡由原神州優(yōu)車集團COO錢治亞創(chuàng)建，于2018年1月1日陸續(xù)在北京、上海等13個城市試營業(yè)；截止2018年5月，已完成門店布局525家，最近又在辦公樓里面的分眾傳媒打廣告，給用戶送打折咖啡券。然而瑞幸咖啡真的能成功，在中國市場超越星巴克嗎？

瑞幸咖啡做對了什么？

在批評瑞幸咖啡之前，我們先思考這家公司做對了什么。從餐飲的商業(yè)模式中，咖啡外賣是一種好生意。餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時間的效率。我們先說時間效率，很多時候我常常會發(fā)現(xiàn)那些一直排隊的飯店，怎么沒幾年倒閉了。后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和有生意，平時的時間都沒有什么人去。那么從一周的時間段看，許多餐廳的時間效率并不高。

所以如何把時間填滿，以及增加餐廳的翻臺率變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個晚上能翻臺4次，即使11點去都要排隊。另一個效率是坪效的效率，也是以最小的面積，實現(xiàn)額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個營收，遠遠比100平米的餐廳效率要高。

所以外賣模式在餐飲中是至關(guān)重要的。只有增加了外賣業(yè)務(wù)，才能答復提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當勞，Burger King，Wendys，美國披薩巨頭必勝客，達美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。相反，國金中心樓下倒閉的Costa咖啡，是坪效做得太差。很少有人外帶，然后大家在里面一坐是幾個小時。

而從任何商業(yè)模式中，高頻剛需的東西，遠遠要比低頻次的有價值得多。所以巴菲特說喜歡買能讓大家上癮的產(chǎn)品，上癮本身代表著消費頻次。有些人每天要喝可樂，要抽煙。而咖啡從餐飲屬性角度看，也屬于高頻剛需，許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類重口味的餐飲，消費者不可能每天去吃。

咖啡外賣的模式，肯定是不錯的，瑞幸咖啡找到了一條比較正確的方向。

然而星巴克用戶粘性高太多

我們看全球餐飲巨頭都有三個特征：標準化，連鎖化和品牌化。沒有辦法標準化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的，所以我們會看到許多依靠手藝代代相傳的小店，這種店在日本非常多。但是他們一定做不大，因為商品無法標準化。你不標準化做不到連鎖化。

但是這三個特征中最重要的還是品牌化，品牌是需要長期積累起來的，不是依靠短期燒錢能做成，我們一直認為用戶和流量是兩個完全不同的概念。我們看星巴克的品牌，從80年代創(chuàng)立以來，到在90年首先提出了咖啡店第三空間概念，再到后來的去咖啡化，移動支付化等等，品牌花了幾十年時間打造起來。這種長期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌，你才會獲得真正意義上的用戶。我們看到不僅僅是咖啡，全球的可口可樂，麥當勞漢堡，品皮包，甚至化妝品等等，每一個公司都是成立了很長時間。而品牌最強的時候，這個品牌往往直接對應(yīng)到這個產(chǎn)品。比如漢堡，我們對應(yīng)的反應(yīng)是麥當勞。碳酸飲料，個想到的是可口可樂?？Х?，我們反應(yīng)也是星巴克。

在對于消費品的定價權(quán)研究中，我們深刻感覺到了品牌的價值。消費者是愿意為Starbucks這幾個字，支付一定的溢價。但是其他品牌很難。即使有高端的咖啡，又很難規(guī)模化。所以咖啡這種看上去非常好的消費品(高頻，幾乎剛性消費，消費者有癮，受益于物理半徑)，但全球也星巴克賺錢。

那么我們回到Luckin咖啡，雖然他們也講了很多口味，新零售的故事，但從一個消費者的體驗看，更多來自于燒錢買流量。過去幾天作為消費者，我也每天都在體驗Luckin的咖啡。從口味上看，很難把Luckin咖啡的口味和其他品牌做區(qū)別。對于一個普通消費者來說，性價比是最重要的一點。目前雖然瑞幸咖啡也開了實體店，但絕大多數(shù)用戶還是外賣為主，缺少線下喝咖啡的一種場景。

從商業(yè)模式上，我們認為瑞幸咖啡是希望用互聯(lián)網(wǎng)燒錢買流量的方式，對于傳統(tǒng)咖啡連鎖進行降維攻擊。比如那些年被燒錢補貼起來的各種行業(yè)，包括外賣，打車，自行車等等。但是要真正獲得用戶的心智，其實許多很長時間。咖啡不像其他互聯(lián)網(wǎng)商品，你可以說他標準，也可以說他不標準。本質(zhì)上說，不同品牌的咖啡是不標準的，但是用戶真正區(qū)分口味差異很難，品牌和性價比會在用戶的選擇中做平衡。

如果拋開補貼，20出頭一杯的咖啡，性價比和星巴克這類相比，也沒有太多的優(yōu)勢。用戶可以以更便宜的價格，在樓下的全家便利店買咖啡。甚至還有一些Seesaw這種有自己特色的實體咖啡。

瑞幸咖啡在層的品牌營銷上，還是抓住了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點，大規(guī)模開店的同時，配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之后，能夠迅速體驗其商品，再通過補貼獲取了大量的初次流量。從一個長期現(xiàn)金流折算的模式看，如果真的獲得一批忠實用戶，這些用戶每周貢獻穩(wěn)定的現(xiàn)金流，前期的獲客成本最終都是能回來的。然而問題的關(guān)鍵是，獲取忠實用戶非常困難，品牌的建立一定不是短時間燒錢。

，我們發(fā)現(xiàn)從舶來品的角度看，也往往是海外的品牌更有優(yōu)勢。典型的例子是紅酒，雖然張裕葡萄酒在最初打開了國人喝紅酒的習慣，但最終大家更愿意去買進口紅酒，張裕葡萄酒的定價權(quán)不會很高。

我們喝咖啡，更多是因為內(nèi)心對于美國的這種文化有認同度(為什么國內(nèi)沒有人喝馬來西亞的白咖啡，是文化認同度不夠)。同樣的，我們喝可樂，吃漢堡也是因為對于西方文化的認同。甚至我們?nèi)ル娪霸嚎绰某売⑿?，也是背后有美國文化。從這個角度看，本土咖啡品牌難以獲得定價權(quán)。相反，從文化認同度看，我個人長期會更看好奶茶這個方向。

以上是對瑞幸咖啡為什么無法動搖星巴克？的相關(guān)新聞，咖啡作為舶來品，其實背后還有美國文化的烙印。當一個到了最強盛的時候，他一定是輸出文化，也會讓帶有其文化烙印的消費品受益。