星巴克作為美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，是全球的咖啡連鎖店，而中國咖啡市場足夠大，利潤足夠驚人，逼格足夠高，足夠支撐平臺化思維，以上條件也足夠“引無數(shù)英雄競折腰”，人人為這個市場瘋狂。

咖啡是門古老的生意，但時至依然歷久彌香。

1971年，星巴克誕生，1992年在納斯達克上市，此后其銷售額保持平均年增長率為20％，利潤平均增長率則達到30％，股票收益之高超過了當時的通用電氣、百事可樂、微軟等。

也正因為此，中國新興咖啡市場入局者視星巴克為超越目標，超越并非喊喊口號、擺擺數(shù)字，打通適合中國消費者的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營邏輯來的更為實在。

中國咖啡市場潛能巨大，入局者和挑戰(zhàn)者甚多，中外咖啡品牌必有一戰(zhàn)，老玩家認為未來咖啡市場依舊需要從零售的本質(zhì)和供應(yīng)鏈的整合能力來判定出路，而新進者依靠技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，認為用互聯(lián)網(wǎng)邏輯和認知，顛覆原來的市場格局必不在話下。

這場挑戰(zhàn)賽選手云集，顯然已經(jīng)吸引了眾多企業(yè)巨頭和資本巨頭的關(guān)注，勝負未知，也許戰(zhàn)爭的規(guī)模遠超乎現(xiàn)在的想象，未來究竟會如何？

從資本投資角度、咖啡市場結(jié)構(gòu)及消費潛力、咖啡企業(yè)核心能力競爭等維度對中國咖啡市場未來發(fā)展進行深入解析。

咖啡市場潛力巨大，卻沒有簡單的美好

伴隨瑞幸咖啡10億估值強勢入局，中國咖啡市場再起波瀾，咖啡及茶飲市場已經(jīng)成為繼便利店之后，資本市場最為關(guān)注的投資及孵化賽道。

根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年-2017年中國咖啡創(chuàng)投市場熱度持續(xù)增加，而2018年更是呈現(xiàn)高增長態(tài)勢，截止今年5月，中國咖啡市場創(chuàng)投金額已達到3.22億元，是2017年全年融資總額的兩倍。

但是，不要過于樂觀估計一場咖啡盛宴即將到來，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)在2015年-2018年5月，中國咖啡市場累積融資金額為6.09億，其中連咖啡累積融資額為2.18億，占到總體融資金額的36％，中國咖啡市場創(chuàng)業(yè)并非想象中那般簡單的美好。

在中國咖啡市場快速增長的背后，需要思考的是，中國的咖啡市場和咖啡消費的時代真的到來了嗎？

在進行中國咖啡市場研究時，很多人看到一個令人振奮的數(shù)字，1萬億，這是估算出來的2025年中國咖啡市場規(guī)模。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國目前年人均咖啡消費量為5杯，而美國日本咖啡消費量為350杯，差額即是中國咖啡市場未來的規(guī)模。

面對誘人的數(shù)字，更需要冷靜看待，在中國咖啡文化尚未形成的大環(huán)境下，中國咖啡消費市場真的有如此良好的發(fā)展?jié)摿幔?/p>

事實上，對未來中國咖啡市場規(guī)模的測算一般由三部分構(gòu)成：一是咖啡的有效消費人口數(shù)量（20-45歲、城鎮(zhèn)范圍）；二是單次消費價格；三是消費頻次。

首先，從有效消費人口來看，雖然中國城鎮(zhèn)化率不斷提升，但受整體人口結(jié)構(gòu)老齡化影響，消費人口數(shù)量增速并不顯著。

據(jù)測算，2017年，中國咖啡有效消費人口為2.06億，而到2025年，消費人口為僅為2.29億，從數(shù)據(jù)上看，有效消費人口數(shù)量的增長并不會直接推動咖啡市場呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

其次，咖啡消費單價而言，根據(jù)美團點評發(fā)布的《2017中國咖啡行業(yè)生存狀況報告》顯示，拿鐵為的咖啡飲品，平均單價為30.3元/杯。

同時，全國范圍內(nèi)的咖啡產(chǎn)品的平均單價均分布于23.8-35.3元的范圍內(nèi)?？梢钥闯?，30元作為咖啡的平均單價基本穩(wěn)定。

再次，看消費頻次來，根據(jù)對北京、上海等一線消費市場的調(diào)查顯示，咖啡消費主力用戶是80后、90后的辦公室白領(lǐng)。

在受訪者中，每周咖啡2-3杯的消費者占比約為32%，每天1杯的消費者占比約為30%，每天2-3杯的消費者占比約為18%。據(jù)此測算，北京、上海等大都市白領(lǐng)消費群體年人均咖啡消費已經(jīng)達到了100-150杯，可以推斷，目前中國一線咖啡主力消費市場正趨于飽和。

此外，再來算清一個數(shù)據(jù)，目前星巴克在中國有近4000家門店，以單店年均500萬營業(yè)額計算，其約占連鎖咖啡品牌市場份額的50%，據(jù)此倒推，連鎖咖啡品牌整體市場份額約400億元。

同時，我們采訪了幾家小型區(qū)域性咖啡門店，受區(qū)位因素影響，整體營收差異較大。

以80萬的年營收計算，中國現(xiàn)存的約9萬家的小型、獨立咖啡品牌門店，此部分市場規(guī)模約720億元。

綜上計算，目前中國咖啡市場規(guī)模約在1100億左右，距離一萬億的市場總體量相距甚遠，應(yīng)了那句老話，中國咖啡市場的騰飛，任重而道遠。

中國咖啡市場的騰飛憑什么

現(xiàn)實是的參照，也是出發(fā)的原點，在有效消費人口、消費單價不會發(fā)生明顯變化，一線城市咖啡消費市場趨于飽和的情況下，什么能支撐起中國咖啡市場從千億到萬億的騰飛呢？

可能很多人會說，二三線市場的咖啡消費潛力巨大，在整體消費升級的推動下，市場爆發(fā)也指日可待，拼多多不是下線消費市場的榜樣嗎？

對于這個問題的分析，可以從兩個層面展開，一是咖啡消費的理念是否被認同；二是咖啡消費的基礎(chǔ)是否具備？

咖啡消費理念的認同，任重而道遠

從咖啡消費理念的角度來看咖啡消費在中國的演進，眾所周知，中國是以茶文化占據(jù)主導地位，苦澀的咖啡對中國人的吸引力遠低于歐美等國消費者。

目前，中國咖啡消費整體是被兩大品牌所教育和影響，一個是雀巢，另一個是星巴克。

咖啡在初入中國市場時，價格相對較高，當時一杯雀巢咖啡價值20多元，而當時大學教授一個月的工資大約200元，在人們眼中，咖啡是“時髦”和“高雅”的象征，大家對咖啡更多的是充滿好奇。

此后，雀巢在中國市場快速發(fā)展，價格相對低廉速的速溶咖啡受到市場的歡迎，“提神醒腦，困了喝杯咖啡”，對中國消費者而言，咖啡的消費是以咖啡基礎(chǔ)功能為核心的。

因此，在90年代和2000年初期，備受學生一族和上班一族的青睞，在那段時期，速溶咖啡在中國進入發(fā)展的快車道。

1999年，隨著星巴克在北京國貿(mào)開設(shè)中國內(nèi)地家門店，標志著其正式進入中國市場，中國消費者對于咖啡的認知再次進階。星巴克靈魂人物舒爾茨所倡導的“第三空間”開始在中國落地生根。

咖啡的場景屬性和體驗屬性得到了更深入的挖掘，咖啡館的社交和休閑功能使之成為現(xiàn)代人聚會休閑、生意洽談的地方。

此外，越來越多的消費者將喝咖啡作為一種愛好，咖啡是一個載體，聚攏著有同一種生活方式或者愛好的群體。

消費者開始品鑒咖啡，不局限于咖啡的口感、咖啡豆產(chǎn)地和風味的選擇以及沖烤技巧，更外延涉及咖啡文化、品牌理念等。

伴隨中國咖啡市場成長起來的70、80后，開始更加追求咖啡品質(zhì)，他們會選擇一個環(huán)境良好的咖啡店品嘗一杯現(xiàn)磨的咖啡，甚至自己買來咖啡機，親手調(diào)制一杯，咖啡的精品化已然成為現(xiàn)在咖啡市場的發(fā)展趨勢。

可以說，對一線城市咖啡消費者的消費教育從好奇到功能性再到咖啡文化，用了近三十年的時間。相比，對于生活節(jié)奏整體偏慢及年輕群體外流的下線城市，消費者教育與培養(yǎng)會比想象中的困難得多。

咖啡消費基礎(chǔ)薄弱，尚未成熟

對于咖啡消費的基礎(chǔ)，我們來看一組數(shù)據(jù)。中國整體咖啡消費區(qū)域發(fā)展不均衡，通過數(shù)據(jù)對比，我們可以看到一個很有意思的現(xiàn)象，中國南方的咖啡企業(yè)數(shù)量要遠高于北方區(qū)域。

從城市數(shù)據(jù)來看，根據(jù)城市劃分，截止到2018年5月，除西安、南京外，中國超一線城市和部分新一線城市的咖啡企業(yè)數(shù)量均超過1000家，平均約為1500家，其中上海、廣州、深圳、杭州是重要的咖啡企業(yè)聚集區(qū)。

而二線城市平均咖啡企業(yè)數(shù)量約為300家，三線城市平均咖啡企業(yè)數(shù)量約為150家，僅為一線城市均值的十分之一。下線城市咖啡消費基礎(chǔ)與配套條件不成熟，未來不具備快速增長的可能性。

基于以上，筆者的基礎(chǔ)判斷是，中國超大城市已經(jīng)遇到咖啡消費增長的瓶頸，下線城市市場消費基礎(chǔ)薄弱，消費理念的滲透速度較慢，未來3年內(nèi)市場爆發(fā)的可能很小。

此外，目前咖啡的主力消費用戶仍然為70后、80后、90后，而對于更加追求個性化、獨特性的00后而言，面對多樣化的產(chǎn)品選擇，其對咖啡文化的認同仍存在眾多不確定性。

流量入口之戰(zhàn)

從總體判斷，線下門店、互聯(lián)網(wǎng)、辦公室、便利店、商超、餐飲、書店等基于咖啡消費場景的流量入口已基本飽和。

首先，來看線下門店，2018年5月，星巴克發(fā)布了中國市場提速計劃，計劃到2020年，中國大陸地區(qū)門店數(shù)量預計達到6000家，新進入100個城市，覆蓋總數(shù)達到230個城市，中國市場總營收相對2017財年將達到3倍以上，營運收入將達到2倍以上。

星巴克對中國市場的大力投入布局，將會加速對區(qū)域市場核心位置門店資源的搶奪，從而拉升成本，對于小資本玩家而言，將會面臨更加激烈的競爭。

其次，來看互聯(lián)網(wǎng)層面，瑞幸咖啡依托互聯(lián)網(wǎng)，基于用戶大數(shù)據(jù)與“簡單粗暴”的獲客方法，引爆裂變式社群營銷。

Luckin coffee擁有天生的數(shù)字化基因，構(gòu)建自有的DMP系統(tǒng)，通過多標簽分析和管理用戶行為，同時基于APP，瑞幸咖啡的營銷方式可更加的多樣和靈活，每個用戶的分享都成為自動和自發(fā)的新流量來源，從而實現(xiàn)流量和用戶的快速引爆。

瑞幸咖啡其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)+咖啡門店模式，其核心是流量之戰(zhàn)，其結(jié)果是搶奪了超大一線成熟的咖啡用戶的需求和流量。從品牌咖啡APP下載量看，瑞幸咖啡以不到半年的時間達到星巴克十分之一，大幅超越傳統(tǒng)老牌咖啡品牌。

再次，看便利店的咖啡生意，便利店的咖啡銷售自成體系，臺灣7-ELEVEn的咖啡銷售量相當于大陸星巴克的三分之一。

由于便利店的餐食體系與消費消費場景切合度高，且便利店的覆蓋范圍相對較廣，一方面可滿足辦公室白領(lǐng)對于品質(zhì)咖啡的需求；另一方面也可滿足高節(jié)奏工作生活對于便捷性的要求。

但7-ELEVEn花了近10年去培養(yǎng)便利店的用戶咖啡消費習慣，受限于中國便利店的發(fā)展，未來便利店咖啡消費仍需要漫長的培育期。

接下來，來看咖啡＋商超、咖啡＋書店、咖啡＋服飾等基于各種消費場景的咖啡消費模式。

從本質(zhì)而言，咖啡是對所結(jié)合業(yè)態(tài)的補充和完善，以及分攤降低運營成本的工具，且消費群體較為小眾，尚不足構(gòu)成推動咖啡消費成長的驅(qū)動力。

，看無人咖啡機市場，2017年，在新零售概念的助推下，無人零售成為發(fā)展熱點，無人貨架、無人便利店、無人咖啡機等紛涌而出，我們認為無人咖啡機尚處于早期探索階段，技術(shù)成熟度和模式商業(yè)化仍有較長周期。

供應(yīng)鏈之戰(zhàn)

作為消費零售企業(yè)，供應(yīng)鏈是永遠繞不開的話題，供應(yīng)鏈是門店快速擴展及優(yōu)化成本效率核心環(huán)節(jié)。

以星巴克中國市場為例，在供應(yīng)鏈上游，星巴克引進咖啡品種，2012年與云南省農(nóng)科院和普洱市政府合作，在云南建立了全球第6個，亞洲第1個咖啡種植者支持中心，不僅為當?shù)剞r(nóng)民種植咖啡提供了強大的技術(shù)支持，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，同時強化中國本土的咖啡豆供應(yīng)鏈管理，從產(chǎn)品源頭把控質(zhì)量和生長情況。

在供應(yīng)鏈下游，2018年，星巴克與雀巢達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雀巢將負責星巴克含Starbucks, Seattle’s Best Coffee, Starbucks Reserve, Teavana, Starbucks VIA 和Torrefazione Italia等的包裝咖啡和包裝茶的全球銷售及分銷權(quán)利。

依托于雀巢成熟市場渠道，星巴克一方面可強化渠道下沉能力，形成與品牌門店的相互補充；另一方面，率先搶占目前市場消費者心智，這也是十分重要的。

連鎖管理能力之戰(zhàn)

星巴克在中國以平均15小時開一家店的速度擴張，瑞幸咖啡以平均開3家新店的速度進行布局，快速擴張的背后，一方面是資本的支持，另一方面則對其連鎖管理能力是巨大的挑戰(zhàn)。

以上島咖啡為例，作為曾經(jīng)星巴克進入中國市場的競爭對手，上島咖啡門店依托連鎖加盟模式，門店一度擴展到3000多家，但是目前萎縮到500多家，早早退出了一線咖啡品牌的競爭。

究其根本原因在于，上島咖啡在收取加盟費用之后，對門店采取放養(yǎng)制度，缺乏有效的后續(xù)服務(wù)支撐，導致加盟門店的盈利能力弱，甚至大幅度虧損。同時，上島咖啡缺少品牌管理標準，各加盟商自由發(fā)揮，并未形成品牌合理，品牌形象整體下滑。

又如，韓國咖啡品牌咖啡陪你，2012年，以合資方式進入中國，依靠“加盟+直營+合作經(jīng)營”的方式快速拓展市場?！皝碚卟痪堋钡募用朔结槪诳焖贁U張的同時，也為經(jīng)營埋下了隱患。

2015年，咖啡陪你總部經(jīng)營管控不利，不斷爆出欠薪、加盟商追債等消息，導致終端門店大面積倒閉。

產(chǎn)品創(chuàng)新迭代能力之戰(zhàn)

面對新一代消費群體，產(chǎn)品的快速迭代創(chuàng)新，將是俘獲00后芳心的關(guān)鍵。產(chǎn)品的迭代，一方面取決于品牌的研發(fā)能力以及對消費者需求的把握，另一方面上述供應(yīng)鏈體系也是重要保障。

小型、獨立咖啡店的賦能和整合機會

目前中國有近9萬家小型、獨立咖啡店，其管理水平參差不齊，小批量采購無供應(yīng)鏈優(yōu)勢，咖啡師水平差異較大，產(chǎn)品迭代能力較弱、數(shù)字化運營能力待提升等。

亟需在金融、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、管理等進行標準化、專業(yè)化賦能，方能在激烈競爭中生存。

同時，面對松散的區(qū)域市場，未來可通過對區(qū)域小型、獨立咖啡門店進行品牌整合，700億市場的搶奪戰(zhàn)才剛剛開始。

新品牌、新連鎖的大資本強勢進入

通過上述分析，可以肯定的是，中國咖啡市場仍存在較大的發(fā)展機遇，近三年爆發(fā)的可能性偏小，要想在千億市場中分的一杯羹，未來需要至少五到十年的品牌布局與市場培育的時間。

中國咖啡市場基本上是長周期大資本的游戲，因此對于跨界的一些產(chǎn)業(yè)大資本來說，現(xiàn)在搶奪市場仍有較好機遇。

咖啡+餐飲的消費場景，靠譜

隨著中國年輕一代消費群體的崛起，吃著肯德基、麥當勞長大的少年們的飲食結(jié)構(gòu)與飲食習慣已與他們的父輩發(fā)生了明顯的改變。

以上是對星巴克市場遭爭搶，在中國咖啡市場道路越走越窄的相關(guān)新聞，目前中國餐飲業(yè)正面臨消費升級的重要節(jié)點，80后和90后人口突破4億人，占全國總?cè)丝诘慕?/3，其更關(guān)注效率和健康，輕食簡餐等越來越受到青睞。